בעולם בו חדשנות היא שם המשחק, חברות רבות משקיעות במחקר ובפיתוח. אולם, גם תהליך החדשנות עצמו משתנה ומתעצב מחדש. חדשנות פנימית – out; חדשנות פתוחה, בפרט כזו הרותמת קהילות ובעלי עניין שונים - in

הפרק נכתב על ידי עמרי כהן, מנהל מחלקת אסטרטגיה ופיתוח עסקי בקבוצת חברות בתחום ה-Fintech, ויוני בלאו, מנהל תחום ההשקעות והחדשנות של פלקס העולמית בישראל.

 

בשנת 2016, כבר לא צריך לשכנע אף מנהל שחדשנות מהווה מפתח הכרחי להצלחה במציאות המשתנה תדיר. חברות שלא השכילו לאמץ פרדיגמות חדשות, אם עודן קיימות, כבר הפכו לפחות רלוונטיות. די להשוות בין רשימת החברות שהרכיבו את ה-500 Fortune (החברות הגדולות בארצות הברית) בשנת 1955 לבין אלה שמרכיבות את הרשימה כיום, כדי לראות שרק 61 מהן (כ-12% בלבד) עדיין נמצאות בה ושרדו את תהפוכות הזמן.

העולם הדיגיטלי שחדר לכל תחום בחיינו בעשורים האחרונים שיבש מודלים ישנים של חברות. כך למשל, חברת קודאק, שלא השכילה לאמץ את המצלמה הדיגיטלית, איבדה מהרלוונטיות שלה בתוך פרק זמן ארוך של כעשרים שנה. היום קצב השינוי מהיר יותר וחברות גדולות יכולות לאבד את הובלת השוק שלהן בתוך חמש שנים או פחות, אם אינן משכילות להתחדש. ניתן לראות דוגמאות כאלה בשווקים החווים שיבוש עמוק במודלים העסקיים הנפוצים בהם כגון מלונאות והסעות. כך למשל, חברת המלונאות הגדולה בעולם כיום - כלומר בעלת היצע החדרים הגדול ביותר - הינה Airbnb אשר הוקמה לפני שמונה שנים בלבד ואף אחד מהחדרים שלה אינו נמצא בבעלותה. בדומה לה, חברת המוניות הגדולה בעולם, Uber, הוקמה לפני שבע שנים בלבד ואין בבעלותה אפילו מונית אחת.

 

מחדשנות סגורה לחדשנות פתוחה

במאה הקודמת נהוג היה לחשוב כי מקור החדשנות העיקרי של חברות מצוי בתוך החברה המתמחה וכי ידע יש לפתח ולשמר בארגון. לאורך השנים חברות אימצו שיטות שונות לניהול חדשנות פנימית – כמו לדוגמה שיטת החזיתות הידועה כשיטת 70/20/10 – באופן המטפח פיתוחים וחידושים תוך-ארגוניים, בהנחה שהחברה מקצועית בתחומה ויודעת לפתח בעצמה תחומי פעילות, מוצרים ושירותים חדשים. ההכרה בחשיבותה של החדשנות הובילה להקצאת משאבים ותכנון אסטרטגיית חדשנות אשר תפקידה להצעיד את הארגון קדימה ולשמר או לשפר את מיקומו בשוק.

בשנת 2003 פרסם הנרי וויליאם צ'סברו את ספרו "חדשנות פתוחה" בו הוא תיאר מודל עדכני לחדשנות ארגונית: מודל זה קובע כי חברה לא יכולה להסתמך בתהליכי החדשנות שלה אך ורק על פיתוחים פנימיים, אלא עליה לשתף פעולה עם גורמים חיצוניים, בהם מוסדות אקדמיה, חברות הזנק, שותפים עסקיים, לקוחות, ספקים וכן הלאה. המודל מתאר את משפך הרעיונות והפיתוחים בחברה ומפרט באילו דרכים ניתן לאמץ ידע חיצוני מצד אחד, ולהוציא ידע אל מחוץ לארגון מצד שני. כך למשל, חברה יכולה לקיים מחקרים משותפים עם חוקרים באוניברסיטה, לסחור בזכויות פטנטים, להשקיע בחברות הזנק או לרכוש חברות טכנולוגיה.

המודל שפיתח צ'סברו מהווה בסיס לחדשנות הנהוגה היום במרבית החברות. התובנה העולה ממנו, בדבר הצורך לשלב בין מקורות חדשנות פנימיים וחיצוניים, הייתה גם המניע להגעתן של חברות-ענק בינלאומיות לישראל, שנודעה בעולם כ"סטארט-אפ ניישן" בזכות שפע הפיתוחים הטכנולוגיים הנוצרים בה. את הביטוי לתופעה זו ניתן לראות לרוחב התעשייה, החל משיתופי פעולה עם אוניברסיטאות ורכישת פטנטים, דרך מימון חממות טכנולוגיות ופתיחת אקסלרטורים, הקמת קרנות השקעה והשקעה ישירה בחברות צעירות ועד לרכישות של חברות שלמות והקמת מרכזי פיתוח בישראל. כיום אפשר לומר בגאווה שאין בנמצא חברת 500 fortune אחת שלא נקטה בצעד אקטיבי כלשהו במטרה להתחבר לתעשיית היזמות הישראלית.

 

חדשנות פתוחה - הדור הבא

גישת החדשנות הפתוחה המסורתית עדיין שמה במרכז את הארגון ואת ערוצי המחקר, הפיתוח והמסחור שלו עצמו. אך כיום, אנו עדים לניצניה של מגמה אחרת, מעניינת לא פחות שצפויה להביא לעלייה מטאורית של חברות מסוג שונה: אלה שאינן מסתפקות באימוץ חדשנות חיצונית פנימה, אלא ממנפות קהילות שלמות, גופים ממשלתיים וחברות נוספות על מנת ליצור חדשנות מבוזרת תוך התקהלות סביב חזון משותף.

 

ישנן מספר חברות אשר הצליחו לרתום קהילות שלמות לצורך יצירת תוכן משותף. דוגמה טובה לכך היא מייקרבוט, יצרנית מדפסות התלת מימד הביתיות, שהקימה קהילת מעצבים המשתפים את המודלים שעיצבו. כי מה שווה מדפסת ביתית אם למשתמש הסופי אין תכנים מתאימים להדפסה? דוגמאות נוספות הן קהילות המפתחים של אפל או של גוגל אשר בהן הצלחת האפליקציות שפיתחו הינה אינטרס משותף של המפתחים, של החברה ושל קהילת המשתמשים. איך זה עובד בפועל? כל עדכון גרסת תוכנה משוחרר תחילה לקהילת המפתחים, המקבלים גישה מסוימת למערכות ההפעלה, והם מפתחים אפליקציות כראות עיניהם עם הגבלות בסיסיות.

אולם, בכל סיבוב שכזה החברות "חושפות" במידה מסוימת את כיווני הפיתוח שלהן ומסכנות את היתרון התחרותי שלהן בשוק. על כן, מידת השיתוף עם קהילת המפתחים קובעת את רמת האינטגרציה של חדשנות פתוחה ב-D.N.A של הארגון. נהוג להסתכל על אפל ועל גוגל כעומדות בשני הקצוות של רמת האינטגרציה הזו. האסטרטגיה של אפל מתוארת בבלוגים טכנולוגיים כגן סגור – הטכנולוגיה של אפל נועדה "לתקשר" אך ורק עם הטכנולוגיה של אפל – ואילו הגן של גוגל פתוח לכולם. דוגמה להבדלים בין החברות ברמת החשיפה והרתימה של קהל רחב לטובת הפיתוחים שלהן ניתן למצוא בפעילותן בנושא פיתוח מכוניות אוטונומיות: בעוד גוגל מפרסמת את הנושא, חושפת מודלים חצי גמורים ומצהירה על כוונותיה, כוונותיה של אפל לוטות בערפל סמיך של חשאיות ורק אינדיקציות עקיפות מעידות על כך שגם אפל לא תפסח על המכונית האוטונומית. במרוצת השנים נוכל לבחון את ההשפעה של רמת השימוש בחדשנות פתוחה כמנוע צמיחה על הצלחת הארגון ורמת הפתיחות של ארגון.

 

חדשנות פתוחה 2.0 – האתגר במרכז

למרות שבירת הפרדיגמה והשימוש בקהילת מפתחים על מנת לקיים אקוסיסטם של חדשנות מבוזרת, החברות שהוזכרו עדיין שמות במרכז את המותג שלהן ולא את החדשנות או את החזון המשותף. זו ככל הנראה הסיבה שהביאה חוקרים להתחיל ולאמץ מודל חדש - חדשנות פתוחה 2.0, אם תרצו. מודל הסליל המרובע (The Quadrupel Helix Model) שם במרכז את האתגר או נושא החדשנות ומאגד סביבו את המאמצים של גופים ממשלתיים, אוניברסיטאות וגופי מחקר, חברות ואינדיבידואלים. רשתות חדשנות שכאלה נקראות גם 'חדשנות בין-ארגונית' שתפקידה לקדם את האינטרס המשותף לקידמה, כך שכל בעלי העניין יצאו נשכרים.

חלוצי גישת רשתות החדשנות הם מקימי חברת Local Motors מפיניקס, אריזונה, שעשו צעד נחשוני כאשר אימצו את מודל הסליל המרובע על מנת לשנות את עולם הרכב מן היסוד. Local Motors הוקמה על ידי מהנדסים חובבי רכב, המונעים על ידי תשוקה עמוקה לחדשנות והתאמה אישית בעולם הרכב. מייסדי החברה שמו לעצמם למטרה להוות אלטרנטיבה ליצרניות הרכב השולטות בידע ובכלים לייצור הדורות הבאים של הרכבים ולהתמודד עם האתגרים הקשוחים של עולם הרכב.

חברת Local Motors שברה למעשה את המונופול של מחלקות האסטרטגיה והפיתוח בענקיות ייצור הרכבים על הידע ותהליך קבלת ההחלטות. בשנת 2007 השיקה החברה פלטפורמה אינטרנטית המאפשרת יצירה משותפת (Co-Creation) והפקידה את תהליך יצירת הידע וקבלת ההחלטות בידי "המשוגעים לדבר" – אותם אנשי שטח, שחושבים ונושמים מכוניות, אלה שרואים רחוק וחולקים חזון משותף לשינוי פרדיגמות בתעשייה זו. מעצבי ומהנדסי הקהילה משתפים פעולה במטרה לעצב ולייצר חלקי רכב מותאמים אישית בשיטה שלOpen Source Design , ובסופו של יום, הם גם הלקוחות הסופיים של מוצרי החברה. 

 

קהילה פתוחה - איך והאם זה עובד?

היופי בשיטה של Local Motors טמון בפשטות ובחדשנות שלה. החברה מגדירה ומאפיינת פרויקט ולאחר מכן מעבירה, באמצעות הפלטפורמה, את דרישות הפרויקט לקהל המהנדסים. חברי הקהילה מעלים עיצובים של החלקים השונים של הרכב ואותם חלקים עומדים להצבעה דמוקרטית של כל השותפים. בתוך כך עוברים העיצובים בחינה קפדנית של מאפייני המוצר, והמוצלחים שבהם עוברים שלב. עיצובים שנבחרו מזכים את המהנדסים שיצרו אותם בפרס בגובה 10-50 אלף דולר. ראוי לציין בהקשר הזה שאף אחד מחברי הקהילה אינו מקבל שכר מהחברה. מקבלי השכר הם עובדי החברה בלבד, המונחים לאפשר זרימה דו-כיוונית של ידע ולטפח את מוקד החדשנות המשותף שלה – קהילת המעצבים.

כל שנשאר כעת הוא לבחון את המודל העסקי של החברה בזכוכית המגדלת של מבחן התוצאה: בשנת 2014 הציגו לעולם חברת Local Motors וקהילת המעצבים שלה את Strati – הרכב החשמלי הראשון מסוגו בעולם שעוצב בשיטת ה-Open Source Design ויוצר כולו על ידי מדפסות תלת מימד. זהו הישג גדול – רכב שלם שהודפס במדפסות תלת מימד, ללא תקציבי עתק של מחקר ופיתוח ומבלי לשלם משכורת אחת למהנדס. הדפסת הרכב ארכה 44 שעות ונעשתה לעיני קהל צופים. בספטמבר 2014 יצאה Strati לנסיעת מבחן ראשונה שהוכתרה כהצלחה גדולה. הרכבים המודפסים של חברת Local Motors יהיו זמינים להזמנה מוקדמת לקראת אמצע שנת 2016 וייצור הרכבים יחל לדברי החברה בראשית שנת 2017.

הצלחת המודל העסקי של Local Motors הביאה אותה למסקנה כי תהליכי חדשנות פתוחה, המאפשרים זרימת ידע דו-כיוונית מהארגון החוצה ומגורמים חיצוניים פנימה, מאיצים את קצב פיתוח המוצר ומשפרים את איכות התוצרים. יתרה מכך, המודל העסקי הוא בר קיימא: מצע החדשנות הפתוחה מאפשר חיסכון ניכר בעלויות לכל אורך תהליך הפיתוח, החל מעיצוב המוצר, דרך ייצור אבי טיפוס ועד לביצוע סקרי שוק ובדיקות היתכנות. לאחר שהצליחה להראות כי המודל עובד, פנתה Local Motors ליישום המודל גם בתעשיות אחרות. בשנת 2014 הקימה Local Motors בשיתוף עם GE את מרכז הפיתוח באמצעות חדשנות פתוחה מהראשונים בעולם תחת השם FirstBuild. במקרה הזה, מדובר בקהילה של מעצבים ומהנדסים חובבי המטבח החדשני ששמו לעצמם למטרה לעצב ולייצר את הדור הבא של מוצרי מטבח חכמים. בשנה הראשונה של הפעילות הגיעה קהילת Firstbuild ל-7,500 חברים שעבדו ביחד על 800 רעיונות שונים למוצרי מטבח מהפכניים. מרכז הפיתוח מיישם בצורה מושלמת את מודל הסליל המרובע: מעבר לשימוש בקהילת מפתחים פתוחה, המרכז מקיים קשרים הדוקים עם הסטודנטים בפקולטה להנדסה של אוניברסיטת לואיוויל ועם מוסדות המחקר שלה. בנוסף מעורבים בפרויקט גם משרד מושל מדינת קנטקי ועיריית לואיוויל.

פילוסופיית החדשנות הפתוחה של אילון מאסק

אחד מחלוצי הגישה הינו היזם הסדרתי אילון מאסק ששם לעצמו למטרה לפתור את בעיות התחבורה הפרטית והציבורית העומדות בפני האנושות במאה ה-21. "כל הפטנטים שלנו שייכים לכם", כך נפתח הבלוג של חברת טסלה שבבעלות מאסק. יתרה מכך, חברת טסלה הצהירה כי לא תנקוט צעדים משפטיים נגד יוצרים שישתמשו בטכנולוגיה בתום לב. בכירי המשק בעולם הטכנולוגיה גרדו ראשם נוכח אסטרטגיית הקוד הפתוח של טסלה. אבל, בטסלה השכילו להבין שסלילת הדרך למהפכת הרכב החשמלי לא יכולה להיעשות תוך כדי הנחת מוקשי קניין רוחני לרגלי יזמים וקהילות חובבי רכב. רישום הפטנטים נועד אך ורק להקשות על החברות הגדולות להשתמש בטכנולוגיה שלה ליצירת יתרון תחרותי ו"להכות" אותה בזירה העסקית.

בשנת 2013 הצית מאסק את שדה הקוצים של החדשנות הפתוחה כאשר הציג את Hyperloop - קונספט תחבורה חדשני ושאפתני לפיו רכבת בצורת קפסולה תנוע באמצעות לחץ אוויר בתוך צינור גדול (tube) במהירות של 1,220 ק"מ לשעה. כאשר התגבש הרעיון במוחו של מאסק עמדו בפניו שתי אפשרויות: האחת - לפתח את הטכנולוגיה החדשנית שלו במרתפיו החשוכים של הקניין הרוחני, והשנייה - לעשות זאת במדשאות שטופות השמש של החדשנות הפתוחה. גם בחברת Hyperloop, כפי שעשה בטסלה, בחר מאסק באופציה השנייה. על מנת להתמודד עם האתגר, רתמה חברת SpaceX שבבעלות מאסק את מנועי החדשנות הפתוחה והשיקה תחרות נושאת פרסים. התחרות קוראת לסטודנטים וצוותי מהנדסים עצמאיים לעצב את תא הרכבת, כאשר העיצובים המוצלחים ביותר ישמשו את החברה לבדיקת היתכנות של אב טיפוס ראשוני שיצטרך לעבור בהצלחה מרחק של 1.6 ק"מ. לתחרות נרשמו כ-700 צוותי מהנדסים עצמאיים, מתוכם נבחרו כ-120 שיתמודדו על הזכות לעצב את עתיד התחבורה הציבורית בעולם.

 

ומה בישראל?

רוב החברות הישראליות עדיין נוקטות בגישת החדשנות הארגונית הפנימית, אולם חלקן כבר שברו את חומות הארגון ויצאו לחפש ולחבור לחדשנות חיצונית. מימון וניהול של חממות טכנולוגיות בחסות המדען הראשי, כפי שעשו שטראוס, אלביט וטבע, הינם צעדים משמעותיים לא רק בחבירה לטכנולוגיות צעירות אלא גם בליווי שוטף ואינטימי שלהן החל משלבי המחקר והפיתוח המוקדמים. חברות אחרות בחרו להיחשף לטכנולוגיות על ידי חבירה לאקסלרטורים וחלקן אף פתחו תוכניות פנימיות אשר מנגישות את הארגון לסטארט-אפים.

דוגמאות אלו משקפות את התפישה היחסית מסורתית של מודל החדשנות הפתוחה. חברת שטראוס עשתה מהלך מעניין סביב קמפיין "שטראוס שלי" בו היא פתחה את הדיון לגבי מוצרים חדשים לקהילת המשתמשים וכך איפשרה לקהל הלקוחות להחליט מה יהיו המוצרים החדשים של שטראוס. אולם התהליך התחיל ונגמר במתן רעיונות ומתן במה לדיון פומבי. ניתן היה לקחת תהליך זה צעד נוסף קדימה לו היו פותחים את הדלתות לקהילת הכימאים, מהנדסי המזון והביולוגים, לצידם רותמים את משרד הבריאות והאוניברסיטאות, וביחד מפתחים פתרון לאתגר משותף כגון פיתוח תחליפי נתרן. או אז הייתה מתקיימת רשת חדשנות מסוג הסליל המרובע, כזו שמשנה סדרי עולם.

חדשנות פתוחה ברשות החדשנות

תכנית החממות הטכנולוגיות והביו-טכנולוגיות של רשות החדשנות (לשעבר לשכת המדען הראשי) משמשת כפלטפורמה של חדשנות פתוחה עבור תאגידים ישראליים וזרים. התכנית עברה שינוי לפני כשלוש שנים, ועיקר הדגש הושם על הערך המוסף שמביא התאגיד לחברות החממה. בהליך תחרותי נבחרו זכיינים מקומיים כגון טבע, אלביט ושטראוס, ותאגידים בינלאומיים כגון J&J, Nielsen , Takeda, Hutchison, Philips, IBM  וMedtronic-.

בימים אלה, שוקדים ברשות החדשנות על תכנית חדשה לעידוד חדשנות פתוחה בתעשייה הישראלית – "מעבדות לחדשנות טכנולוגית". מטרת התכנית היא לספק לחברות הזנק גישה לתשתיות טכנולוגיות, הבנת שוק וערוצי שיווק ומומחיות ייחודיים הנדרשים לשם הצלחתן ואשר אינם זמינים ליזמים בישראל כיום. הסיוע יינתן באמצעות מעבדות, אותן יקימו תאגידים תעשייתיים מובילים בתחומם. זכייני מעבדות לחדשנות טכנולוגית ייבחרו באמצעות הליכים תחרותיים, אשר יפורסמו באתר האינטרנט ובעיתונות.

 

כאן כדי להישאר

מסקירה של השוק והמגמות, נראה שמגמות החדשנות הפתוחה, היצירה המשותפת, מימון ההמונים והקוד הפתוח ילוו וישמשו את האנושות גם בשנים הקרובות בפתרון האתגרים הגדולים והמורכבים ביותר.

שאלת המפתח היא האם האנושות תשכיל לרתום את כוח השיתוף גם לפתרון אתגרים חברתיים, סביבתיים וכאלה שאין בגינם תמורה כלכלית ברורה, ועד כמה נצליח לעבור מעולם שבו הידע מרוכז בשליטת תאגידי ענק לעולם בו ידע משותף זורם בין חברי קהילות "המשוגעים לדבר". התשובות לשאלה זו יקבעו את קצב ואופי התפתחות הטכנולוגיה ואת הצורה שבה האנושות כולה תתמודד עם אתגרים בשנים הבאות.